Сучасні підходи до управління інформаційними технологіями, їх переваги для бізнесу

Основою базою сучасних підходів до управління ІТ є процесний підхід, який передбачає визначення системи бізнес-процесів, виконуваних в організації, і подальшу роботу з ними. Сучасні системи управління базуються на таких основних підходах [17, с.55]:

1.            система загального управління якістю;

2.            система менеджменту якості, інтегрована з бізнес-процесами;

3.            система управління потоками робіт;

4.            комплексна система планування та управління ресурсами організації.

Сервісна модель – це модель, основним принципом якої є формування сервісу із сукупності ІТ-ресурсів: обладнання, інформаційних систем, технологій, персоналу і послуг. Головна перевага даної моделі полягає в тому, що продукт діяльності ІТ, надає бізнесу можливість користуватися певною функцією, що володіє певними характеристиками (рівнями сервісу) і що сприяє досягненню заданої мети. При цьому бізнесу не потрібно знати і розуміти, яким чином надається даний сервіс, які компоненти в ньому беруть участь, і які ризики в собі несуть. Сервіс – це спосіб надання цінності замовнику за допомогою сприяння їм в отриманні необхідних результатів без володіння замовником специфічними витратами і ризиками. Таким чином, відносини ІТ з бізнесом стають більш зрозумілими і тим самим більш відповідними очікуванням. Така зміна розуміння сервісу посуває ІТ до зосередження на завданнях і потребах бізнесу, і в підсумку призводить до найбільш ефективній взаємодії. Концентрація на результатах бізнесу є найважливішим фактором успіху ІТ. Крім того, це означає кардинальний перехід від ефективного використання ІТ-ресурсів до ефективного досягнення результатів  [15, с.98].

Безсумнівно, такий перехід призведе до трансформації структури ІТ від функціональної до матричної системи і появі нових ролей, таких як:

·               власник сервісу – відповідальний за отримання, підтримки і розвитку

сервісу;

·               менеджери процесів і функцій, що забезпечують роботу сервісу та

контролюють результати роботи сервісу.

При використанні сервісної моделі управління ІТ компанія отримує такі переваги:

1.            бізнес отримує ІТ-сервіс, зі зрозумілими параметрами якості

(доступність продуктивність і т.п.), з чітким розподілом відповідальності, і головне адекватну витратам цін;

2.            зниження витрат за рахунок використання принципів трансфертного

ціноутворення;

3.            зниження витрат за рахунок скорочення втрат від неякісної роботи

ІТ -сервісів;

4.            інформаціно-технологічна служба перестає бути центром витрат і стає

центром інвестицій .

Використання даного методу веде до зниження витрат на персонал. ІТ, слідуючи постулатам сервісної моделі, може вчинити дуже велику помилку, забезпечуючи  реалізацію потреб бізнесу. Використання поточних і розробка нових інформаційно-технологічних ресурсів для неоптимальних процесів знову може привести до збільшення витрат на їх супровід і підтримку [18, c.120].

Найбільш оптимальним рішенням у цьому випадку є підвищення рівня інтеграції бізнесу та інформаційно-технічного формування єдиного потужного інструменту управління ресурсами, процесами і технологіями. Інтеграція бізнесу та ІТ – це модель спільного управління бізнес процесами і синергія зусиль по їх оптимізації. При цьому, основною цінністю даного підходу є не спільне прийняття рішень з оптимізації, а формування центру компетенції з бізнес-процесів і технологій у рамках одного підрозділу. Створення такого центру, дозволить значно підвищити здатність ІТ пропонувати бізнесу ефективні інструменти. Дане рішення веде до введення в структуру ІТ новій ролі технолог бізнес-процесів, який покликаний забезпечувати синхронізований ефект від оптимізації процесів і використання ІТ і забезпечити зв'язаність між бізнес-процесами та ІТ-сервісами. Побудова такої взаємодіяльності призведе до значного скорочення ризиків і збільшенню ефективності вкладень в ІТ.

Отже, сервісна модель управління в сукупності з інтеграцією бізнесу та ІТ надає додаткові, до вже описаним, переваги для компанії, такі як:

1.            синергетичне використання бізнес-можливостей та ІТ-можливостей

для стійкого зростання компанії;

2.            трансформація бізнес-процесів, послуг та операцій з урахуванням

ІТ-інновацій;

3.            концентрація на реалізацію бізнес-завдань за допомогою зміни

підходів і технологій.

Перехід до сервісної моделі управління ІТ, крім переваг, має і ряд ризиків. В основному ризики пов'язані з небажанням, а часто і неможливістю керівників, і персоналу, перебудовувати систему сформованих відносин. Це відноситься як до бізнесу, так і до ІТ. Лінійні керівники та власники бізнес процесів з дуже великим небажанням поступаються зі своєю головною роллю в організації «своїх» бізнес-процесів. Крім того, керівники чудово усвідомлюють, що поділившись цією функцією, вони втрачають частину своєї цінності для організації і стають всього лише адміністраторами процесів. Дана обставина при непродуманому підході, швидше за все, призведе до прямого або прихованого саботажу з боку керівників і персоналу бізнесу, і вельми негативно позначиться на результатах. Як наслідок, це спричинить негативне ставлення вищого керівництва до  перспективного інструменту, як сервісна модель. Аналогічна ситуація виявляється і з ІТ-персоналом. При сервісній моделі управління, велику роль і значимість набувають менеджери з управління сервісами, процесами, постачальниками, і ресурсами. Технічні фахівці середнього рівня відступають на другий план. Більше того, модель диктує необхідність формування гнучких сервісів, тобто можливо навіть сервісів з неперіодичною затребуваністю. Це неминуче призведе до винесення більшості стандартних функцій з підтримки і супроводу ІТ-ресурсів на аутсорсинг.

У середині ІТ-підрозділу залишаються тільки компетенції з організації управління та розвитку технологій. Далеко не всі співробітники і керівники

ІТ-підрозділу до цього готові [18, с.155].

Ключовими факторами успішного переходу до сервісної моделі є:

1.            підтримка керівництва і повноваження.

Реалізація сервісних відносин між ІТ-службою у складі організації та іншими підрозділами організації можлива тільки з волі та за підтримки головного керівництва організації. Зміни в бізнес-процесах і відносинах бізнесу та ІТ можливі лише за наявності волі керівників компанії і достатньому рівні повноважень,  делегованих ІТ-підрозділу.

2.            коректний підхід до оптимізації.

Побудова коректної політики до процесу оптимізації на рівні всієї організації так само є дуже важливим фактором успіху. Конкретність політики має полягати у визначенні принципів і підходів, здатних не стільки скоротити негатив співробітників, але і підвищити ступінь лояльності і мотивації. Одним з яскравих прикладів є введення принципу відмови від скорочення персоналу, в результаті оптимізації бізнес-процесів, на користь перерозподілу вільних ресурсів на нові та перспективні завдання з розвитку бізнесу компанії.

3.            розподіл відповідальності.

Будь-яка, спільна діяльність для отримання ефективності і виключення фактора «розмиття відповідальності» повинна бути відрегульована. Одним з найбільш важливих аспектів інтеграції є побудова правильної системи мотивації для учасників і встановлення взаємозалежних показників ефективності діяльності підрозділів.

Основні етапи переходу на сервісну модель управління ІТ:

1.            побудова ІТ-процесів;

2.            трансформація функціональної структури ІТ;

3.            формалізація ІТ-сервісів і взаємозв'язаність їх з бізнес-процесами;

4.            визначення оптимальних рівнів сервісів;

5.            укладення угод з бізнесом;

6.            побудова методів і засобів контролю якості;

7.            введення трансфертного ціноутворення;

8.            підвищення компетенції ІТ в бізнес-процесах.